Kulturelle Vielfalt im Kundenservice richtig verstehen

Kennen Sie das unangenehme Gefühl, wenn Ihnen jemand beim Reden einfach zu nahe kommt? Man geht zurück, er kommt wieder näher. Doch Wenige sind sich bewusst, dass das, was wir als "komfortable Sprechdistanz" bezeichnen, zum großen Teil von der Kultur bestimmt wird.

In Body Language analysierten die Autoren Allan und Barbara Pease das Videomaterial zu einer Geschäftskonferenz. Sie spulten die Bänder vor und beobachteten die japanischen und amerikanischen Geschäftsleute während der Gespräche. Diese machten den Eindruck, als würden Sie sich tanzend durch den Raum bewegen.

Jedes Mal, wenn der Amerikaner einen Schritt zurücktrat, um eine angenehme Distanz zu erreichen, machte der Japaner einen Vorwärtsschritt, um seine Vorstellung einer komfortablen Entfernung zu gewährleisten.

Was bedeutet kulturelle Vielfalt und warum spielt sie im Kundenservice eine wichtige Rolle?

Wenn wir Menschen aus anderen Kulturen begegnen, mit der wir nicht vertraut sind, kann es schnell passieren, dass man ihnen “einen Schritt zu nahe kommt”. Das kann zu Verwirrung, Verärgerung und Unzufriedenheit führen.

Im Kundenservice, wo Sie täglich mit verschiedenen Menschen in Kontakt sind, ist ein Bewusstsein über kulturelle Vielfalt unabdingbar. Noch wichtiger ist es sogar im E-Commerce, da Ihre Kunden aus der ganzen Welt kommen können.

Aber was ist eigentlich Kultur? Das Beispiel oben zu interpersoneller Distanz stellt nur einen winzigen Bruchteil dar. Kultur ist weitaus mehr. Es geht um Werte, Überzeugungen und Verhaltensweisen, die mit einer Lebensform einhergehen. Die beste Definition, die ich kenne, ist von Trompenaars und Hampden-Turner aus dem Buch Riding the Waves of Culture:

Kultur ist die Art und Weise, wie Menschen mit schwierigen Situationen umgehen und sie lösen.

Nehmen wir als Beispiel das Dilemma zwischen Gleichberechtigung und Freiheit. Wir würden wohl alle der Auffassung zustimmen, dass alle Menschen die gleichen Rechte und Möglichkeiten haben sollten. Gleichzeitig sind wir auch davon überzeugt, dass jeder Mensch die Freiheit haben sollte, zu tun was er möchte.

Aber wir können nicht beides haben. Wenn jeder frei wäre, zu tun, was er möchte, würden einige andere unterdrücken und es gäbe somit keine Gleichberechtigung. Kultur ist also die Art und Weise, wie Gesellschaften solche Dilemmata lösen.

In diesem Beitrag behandeln wir die relevanten Unterschiede zwischen den Kulturen und wie diese Erkenntnisse im Kundenservice nützlich sein und angewandt werden können. Dazu schauen wir uns 3 Experten im Bereich der Kulturwissenschaften an.

Anstatt jede Dimension auszuarbeiten, habe ich die für den Kundensupport relevantesten Dimensionen aufgenommen.

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David Champion erinnert uns in der HBR daran, dass kulturelle Vielfalt immer relativ ist. Die Deutschen mögen die Italiener als unpünktlich empfinden, die Italiener jedoch werden dasselbe in Indien empfinden. Berücksichtigen Sie also immer Ihren kulturellen Hintergrund im Verhältnis zum Kunden. Am Ende des Artikels werde ich ein paar praktische Tipps für den Einsatz Ihrer neu gewonnenen Erkenntnisse zur Verfügung stellen.

1
Neutrale vs. Emotionale Kulturen

Das ist eine der wichtigsten Dimensionen im Kundenservice. weil es zu so vielen offensichtlichen Missverständnissen zwischen verschiedenen Kulturen führt.

Manche Kulturen, so argumentiert Trompenaars, verurteilen die emotionale Offenheit mehr als andere. In diesen "neutralen" Kulturen werden Emotionen als eine Verzerrung von Argumenten empfunden und ihr Einsatz als "unprofessionell" betrachtet. In "emotionalen" Kulturen hingegen werden Emotionen als das angesehen, was uns menschlich macht und uns das Kommunizieren miteinander und gegenseitiges Verstehen erlaubt. Sie betrachten das Verbergen von Emotionen, wie es in neutralen Kulturen geschieht, als mangelnde Wärme und Vertrauenswürdigkeit.

Vier Smileys, die verschiedene Emotionen ausdrücken von traurig bis fröhlich.
Wie bereitwillig Kunden ihre Emotionen zeigen, hängt weitgehend von der Kultur ab.

Dies lässt sich leicht auf den Kundenservice übertragen. Kunden aus emotionalen Kulturen werden ungestört Ihre Wut, Enttäuschung oder Zufriedenheit mitteilen. Diejenigen, die aus neutralen Kulturen stammen, werden eher ein Pokerface bereithalten.

Umgang mit Kunden aus neutralen Kulturen:

  • Lassen Sie sich nicht von einem mangelndem Gefühlsausdruck entmutigen.
  • Kontrollieren Sie Ihre eigenen Emotionen und konzentrieren Sie sich auf sachliche Argumente.
  • Achten Sie besonders auf subtile Hinweise, um den Standpunkt des Kunden richtig zu verstehen (Wortwahl, indirekte Formulierungen).
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): Japan, Großbritannien.

Umgang mit Kunden aus emotionalen Kulturen:

  • Lassen Sie sich nicht von scheinbar dramatischen Darstellungen von Emotionen überwältigen.
  • Geben Sie Wärme zurück, wenn sie ausgedrückt wird, vermeiden Sie ausdrucksloses Verhalten.
  • Klar positive oder negative Emotionen bedeuten nicht, dass der Kunde eine Entscheidung getroffen hat.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): Niederlande, Mexiko, Italien, Spanien.

2
Universalistische vs. Partikularistische Kulturen

Stellen Sie sich vor, Sie betreiben ein beliebtes Restaurant. Eines Abends reiht sich eine Schlange von Gästen vor Ihrem Lokal auf, die auf einen Platz warten. Plötzlich kommt Ihr Cousin herein: "Hey Kumpel, wir haben keine Reservierung. Aber kannst du vielleicht so tun als ob und uns einen Tisch geben? ;)”

Regeln oder Beziehungen? Das ist das Dilemma, welches diese zweite kulturelle Dimension erläutert. Menschen aus Nordwesteuropa oder den USA neigen dazu, Regeln zu bevorzugen. In vielen Ländern Südamerikas und Asiens erwarten selbst die Wartenden in der Schlange, dass jener Cousin einen Tisch bekommt – basierend auf der persönlichen Beziehung.

Übertragen auf den Kundenservice heißt das, dass Kunden in universalistische Kulturen gleich behandelt werden möchten, unabhängig von der Beziehung. Sie wollen, dass dieselben Regeln für alle gelten und werden eine Missachtung als Verstoß empfinden.

Kunden aus partikularistischen Ländern erwarten jedoch mehr Privilegien wenn sie eine persönliche Beziehung zum Unternehmen haben oder Langzeitkunden sind – zum Beispiel einen bevorzugten Service.

Umgang mit Kunden aus universalistischen Kulturen:

  • Fühlen Sie sich nicht beleidigt oder beunruhigt, wenn es direkt ums Geschäftliche geht.
  • Konzentrieren Sie sich auf rationale, sachliche Argumente.
  • Behandeln Sie Kunden nach einem klaren Regelwerk.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): USA, Kanada, Großbritannien, Australien, Deutschland, Schweden.

Umgang mit Kunden aus partikularistischen Kulturen:

  • Nehmen Sie den "Smalltalk" ernst – er hilft Ihnen, eine Beziehung aufbauen.
  • Gewähren Sie loyalen oder bekannten Kunden Prioritäten.
  • Konzentrieren Sie sich darauf, eine persönliche Bindung zum Kunden herzustellen, da Sie dadurch Privilegien erhalten werden.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): Venezuela, Indonesien, China, Südkorea, Russland.

3
High- vs. Low-Context-Kommunikation

Laut Meyer gehen verschiedene Kulturen von unterschiedlichen Ebenen intuitiven Verständnisses aus, entweder von hohem (High-Context) oder niedrigem Verständnis (Low-Context). Das bedeutet, dass Menschen aus Low-Context-Kulturen sehr explizit, einfach, klar und geradlinig kommunizieren und somit Verwirrung bestmöglich vermeiden.

Menschen in High-Context-Kulturen lassen hingegen viel mehr Raum zu, um zwischen den Zeilen zu lesen. Nachrichten werden implizit vermittelt und müssen von dem Empfänger gedeutet werden.

Umgang mit Kunden aus High-Context-Kulturen:

  • Nehmen Sie das, was der Kunde sagt, nicht für bare Münze.
  • Achten Sie auf versteckte, subtile Botschaften.
  • Seien Sie vorsichtig mit doppeldeutigen Botschaften, die Ihre eigene Kommunikation enthalten könnte.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): Japan, Indonesien, Russland, Frankreich.

Umgang mit Kunden aus Low-Context-Kulturen:

  • Nehmen Sie wortwörtlich, was Ihr Kunde sagt.
  • Seien Sie in Ihrer Ausdrucksweise klar und präzise.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): USA, Niederlande, Kanada, Deutschland.

4
Individualistische vs. kollektivistische Kulturen

Betrachten Sie sich selbst eher als Einzelperson oder als Teil einer Gruppe?

Bild mit zwei Wegen, Einzelperson und Gruppe

In individualistischen Kulturen, so argumentiert Trompenaars, betrachten Menschen jeden als ein Individuum, dessen Wert unabhängig von der Meinung anderer ist. Die gesellschaftlichen Strukturen fördern Selbstbestimmung, das Verfolgen eigener Ziele und das Herausstechen aus der Masse. Der Einzelne ist wichtiger als die Gruppe, und man muss für sich selbst sorgen.

In kollektivistischen Kulturen hingegen ist es sehr wichtig, was andere Menschen von einem denken. Ihr Wert hängt von Ihrer Position in der sozialen Hierarchie ab und davon, was andere von Ihnen halten. Die Gruppe ist wichtiger als der Einzelne und bietet Ihnen Unterstützung im Austausch gegen Loyalität.

Umgang mit Kunden aus individualistischen Kulturen:

  • Stellen Sie das Produkt/ die Dienstleistung in Bezug darauf vor, wie es dem Kunden hilft, sich von anderen abzuheben.
  • Heben Sie die individuelle Entscheidungsfähigkeit des Kunden hervor.
  • Seien Sie vorsichtig mit doppeldeutigen Botschaften, die Ihre eigene Kommunikation enthalten könnte.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): Vereinigte Staaten, Niederlande.

Umgang mit Kunden aus kollektivistischen Kulturen:

  • Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau langfristiger Beziehungen.
  • Stellen Sie das Produkt/ die Dienstleistung in Bezug darauf vor, wie es dem Kunden hilft, sich einzufügen oder wie es seiner Gruppe zugute kommt.
  • Versuchen Sie, die gesamte Gruppe zu überzeugen.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): Deutschland, China, Frankreich, Japan, Singapur.

5
Machtdistanz

Wie gut können Sie mit Menschen umgehen, die in der Hierarchie höher oder niedriger positioniert sind? Hofstede stellte fest, dass der Umgang mit und die Verträglichkeit von Hierarchien in den verschiedenen Kulturen sehr unterschiedlich ist. Während manche Menschen fast allergisch auf Hierarchien reagieren, akzeptieren und befolgen andere Autoritäten ohne sie in Frage zu stellen.

Mitarbeiter vor Peitschenhieb des Chefs

Dies steht in engem Zusammenhang mit Meyers kulturellen Dimension der Führung (Leading). In manchen Kulturen, wie z.B. in skandinavischen, wird es am besten angesehen, wenn der Vorgesetzte auf Augenhöhe ist und eine unterstützende Rolle spielt. In anderen Kulturen, wie z.B. der japanischen, steht der Chef immer weit über seinen Mitarbeitern.

Im Servicebereich werden Kunden aus Kulturen mit großer Machtdistanz wahrscheinlich “den Manager sprechen” wollen, wenn sie eine Beschwerde haben. Kunden aus Kulturen mit geringerer Machtdistanz fragen das seltener, weil sie der Autorität keinen hohen Stellenwert beimessen. Das Gespräch mit einem Frontend-Mitarbeiter ist also fast so effektiv wie eins mit dem Chef. Kunden aus Kulturen mit großer Machtdistanz zeigen außerdem eher ein autoritäres Verhalten als Kunden aus Kulturen mit niedriger Machtdistanz.

Umgang mit Kunden aus Kulturen mit großer Machtdistanz:

  • Respektieren und erwähnen Sie die (hohe) Berufsbezeichnung oder Position des Kunden.
  • Stellen Sie sich darauf ein, dass Kunden nach Ihrer Position fragen.
  • Erwarten Sie nicht, dass "befähigte Mitarbeiter" Probleme mit wichtigen Kunden lösen können.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Hofstede): China, Japan, Russland, Polen, Saudi-Arabien.

Umgang mit Kunden aus Kulturen mit niedriger Machtdistanz:

  • Erwähnen Sie die Berufsbezeichnung oder Position des Kunden nicht, es sei denn, sie ist relevant.
  • Befähigte und geschulte Mitarbeiter können Probleme mit wichtigen Kunden lösen.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Hofstede): Dänemark, Niederlande, Schweden, Australien

6
Leistung vs. Herkunft

Viele berühmte Rapper aus den USA sind stolz darauf "von ganz unten angefangen zu haben". Diese Kultur fördert eindeutig die Vorstellung, dass es darum geht, was man tut (Leistung), und nicht darum, woher man kommt (Herkunft). Vergleichen Sie das mit Indien, wo das vorherrschende Kastensystem nach der Geburt zum großen Teil wichtige Angelegenheiten bestimmt, etwa Ihre Karriere oder wen Sie heiraten.

In Leistungskulturen basiert Ihr Persönlichkeitswert auf dem, was Sie getan haben – auf Ihrer Leistung; in herkunftsorientierten Kulturen basiert er darauf, wer Sie sind – Ihre Macht, Ihr Titel, Ihr Alter, Ihre Position, Ihre besuchte Universität, etc.

Im Service kann es aufgrund dieser Kulturdimension schnell zu Missverständnissen zwischen beider Lebensstile kommen. In Japan zum Beispiel steht das Alter viel stärker im Zusammenhang mit Autorität als in den USA. Wenn also ein älterer japanischer Kunde von einem jungen amerikanischen Mitarbeiter bedient wird, wird die Auffassung von Rücksichtnahme und Wertschätzung unterschiedlich sein.

Umgang mit Kunden aus Leistungskulturen:

  • Zeigen Sie Respekt vor dem Status, der auf Errungenschaften basiert.
  • Erwähnen Sie den Titel nicht, wenn es irrelevant für das Problem ist.
  • Legen Sie den Fokus auf Daten, wenn Sie etwas klarstellen möchten.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): USA, Österreich, Israel, Schweiz und Großbritannien.

Umgang mit Kunden aus Zuschreibungskulturen:

  • Respektieren Sie den Status basierend auf Alter, Macht, Position, etc.
  • Erwähnen Sie den Titel, auch wenn er irrelevant für das Problem ist.
  • Halten Sie einen älteren Mitarbeiter in Ihrem Service-Team bereit, damit er mit älteren Kunden auf Augenhöhe sprechen kann.
  • Beispiel-Kulturen (Quelle: Riding the Waves of Culture): Venezuela, Indonesien und China.

7
Negatives Feedback

Meyer erklärt, dass einige Kulturen sehr direktes Feedback geben, während andere dies auf subtile und höfliche Weise tun. Wenn Sie sich dessen bewusst sind, können Sie sich beim Erhalt von Feedback in unterschiedlichen Kulturen vor falschen positiven oder negativen Interpretationen schützen.

Umgang mit Kunden aus direkten Feedback-Kulturen:

  • Seien Sie nicht geschockt von direktem Feedback.
  • Schlussfolgern Sie nicht, dass das negative Feedback bedeutet, dass Sie den Kunden verloren haben.
  • Seien Sie in Ihrer Kommunikation klar und deutlich. Wenn etwas nicht möglich ist, sagen Sie es einfach.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): Niederlande, Russland, Israel, Deutschland.

Umgang mit Kunden aus indirekten Feedback-Kulturen:

  • Seien Sie aufmerksamer bei Anmerkungen, die lediglich wie Vorschläge klingen.
  • Nehmen Sie explizites, negatives Feedback sehr ernst: Sie haben den Kunden fast verloren.
  • Seien Sie sanft in Ihrer Kommunikation. Wenn etwas nicht möglich ist, sagen Sie: "Das ist eine gute Idee. Ich werde es aufnehmen und intern besprechen, allerdings wird es wahrscheinlich nicht einfach werden."
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): China, Japan, Saudi-Arabien, Mexiko.

8
Deduktive vs. Induktive Überzeugungsarbeit

Wenn Sie im Kundenservice arbeiten, haben Sie viel mit Menschen zu tun. Und wenn Sie viel mit Menschen zu tun haben, gehört Überzeugungsarbeit automatisch zum Geschäft. Allerdings unterscheiden sich verschiedene Kulturen dahingehend, welche Argumentationsstruktur am besten funktioniert.

Meyer zeigt, dass einige Kulturen deduktive Argumente bevorzugen, in denen Theorien, Philosophien und tiefere Konzepte vor der Aussage oder Meinung präsentiert werden. In anderen Kulturen wird es vorgezogen, sich zunächst auf einen praktischen Anwendungsfall wie Fakten, Aussagen oder Meinungen zu konzentrieren und diese Konzepte später zu untermauern. Theoretische Diskussionen werden vermieden.

Umgang mit Kunden aus Kulturen, die deduktive Überzeugungsarbeit bevorzugen:

  • Erklären Sie den Nutzen, indem Sie von Theorien und tieferen Konzepten zu praktischen Anwendungen übergehen.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): Italien, Frankreich, Spanien, Russland.

Umgang mit Kunden aus Kulturen, die induktive Überzeugungsarbeit bevorzugen:

  • Erklären Sie den Nutzen, indem Sie bei der praktischen Anwendung beginnen und diese mit Konzepten untermauern.
  • Vermeiden Sie theoretische, tiefgreifende Argumente.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): USA, Kanada, UK, Niederlande.

9
Zeitplanung

Mitarbeiter hängt am Uhrzeiger

Wir alle kennen die Klischees der pünktlichen Deutschen und der entspannten Jamaikaner, die immer zu spät kommen. Das Zeitverständnis leitet sich aus einer tieferen philosophischen Haltung zur Vorhersehbarkeit der Zukunft ab.

Meyer argumentiert, dass einige Kulturen die Zukunft für planbar halten (lineare Zeit). Es wird ein enger Terminplan erstellt, dem eine perfekte Ausführung folgt. In anderen Kulturen wird die Zukunft eher als fließend betrachtet und Pläne werden als Absichten aufgestellt, die sich verändern können (flexible Zeit). Anpassungsfähigkeit und Flexibilität werden geschätzt.

Sich dieser Unterschiede bewusst zu sein, hilft Ihnen, Missverständnisse mit Ihren Kunden zu vermeiden.

Umgang mit Kunden aus linearen Zeitkulturen:

  • Berücksichtigen Sie, dass die von Ihnen oder dem Kunden erwähnte Planung präzise interpretiert wird.
  • Seien Sie deutlich darüber, wenn eine Planung, wie z.B. ein Liefertermin oder Zeitraum, eine Schätzung ist.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): Deutschland, Schweiz, Japan, Schweden.

Umgang mit Kunden aus flexiblen Zeitkulturen:

  • Berücksichtigen Sie, dass Planungen immer Absichten und Schätzungen entsprechen.
  • Seien Sie so flexibel wie möglich.
  • Beispiel-Länder (Quelle: The Culture Map): Saudi-Arabien, Indien, China, Nigeria, Brasilien.

Andere Faktoren

Das sind definitiv nicht alle Kulturunterschiede. Hofstede und Trompenaars erläutern die verschiedenen Kulturdimensionen in ihren Büchern, und ich empfehle Ihnen, diese zu lesen, um Ihr Verständnis für alle kulturellen Dimensionen zu erweitern.

Die oben genannten Dimensionen beziehen sich auf "Makro-Unterschiede", die Ihnen helfen sollen, das Verhalten von Kunden aus anderen Kulturen zu verstehen und Ihr Verhalten entsprechend anzupassen.

Allerdings gibt es eine Reihe von kulturellen Ausdrucksformen, die nicht in den oben genannten Dimensionen fallen. Nehmen wir etwas Willkürliches wie ein Nickerchen auf der Arbeit. In Europa und den USA ist das sicher ein Tabu. Doch in Japan ist das Schlafen am Arbeitsplatz nicht nur akzeptabel, sondern löblich! Es gilt als Beweis dafür, dass die Person hart gearbeitet hat.

Es ist unmöglich, sich alle kulturellen Unterschiede zu merken. Das ist völlig in Ordnung. Wenn Sie jedoch wissen, dass es Unterschiede gibt und Sie sich in die Denkweise anderer Kulturen hineinversetzen können, werden Sie zum Service-Profi.

Anstatt also einen Leitfaden über den Umgang von internationalen Kunden bereitzuhalten, gehen Sie mit einer offenen Haltung in das Gespräch hinein und bauen Sie ein Gespür für die Unterschiede auf. Passen Sie entsprechend Ihr Verhalten an, wenn es sinnvoll erscheint.

Hier ein paar Hilfsmittel, um das Ganze in die Praxis umzusetzen:

Dieser Beitrag wurde im Original von Pascal van Opzeeland verfasst und durch Fabian Kurpjuweit ins Deutsche übersetzt.